Преодолеть пропасть между действительным и желаемым – главная цель управления преобразованиями. Традиционная схема проведения реформ предполагает глубокий анализ проблем, приглашение консультантов со стороны и внедрение передовых методик под руководством и при активном участии корпоративных лидеров. Но существует другой путь: поиск уже существующих в организации источников будущих преобразований. Практически в любой компании есть сотрудники, которые работают не так, как остальные, а на принципиально другом уровне; они называются позитивными девиантами (человек, отклоняющийся от нормы). Суть этого метода - найти этих людей и распространять их высокоэффективную стратегию на всю организацию. Традиционные приемы управления преобразованиями здесь вряд ли подходят: руководители обычно либо не замечают островков успеха, либо, обнаружив их, придают новшеству официальный статус корпоративного стандарта и навязывают его подразделениям. Такой подход не вызывает у сотрудников энтузиазма. (стр. 72)

Стратегии позитивных девиантов можно превратить в корпоративный стандарт, но для этого следует отказаться от привычных методов и концепций передачи опыта. Очень важно вовлечь членов сообщества в процесс открытия, превратить их самих в пропагандистов собственного опыта преобразований. Руководитель при этом играет совсем другую роль, чем в традиционных сценариях управления изменениями. (стр. 72)

Специалисты, работающие на периферийных участках бизнеса, в стороне от общекорпоративных инициатив по реорганизации, используют нестандартные приемы и методики, и поэтому их решения намного эффективнее, чем решения остальных сотрудников. Именно такие люди - ключевой элемент данного подхода. (стр. 72)

Разработана шестизвенная методика, которая может полностью изменить представления менеджеров о том, как проводить преобразования. (стр. 72)

Шаг 1: сделайте передовую группу образцом для подражания. Лидеры и активные сторонники нововведений очень важны для успеха дела, но они слишком многое берут на себя и рядовые сотрудники не ощущают себя причастными к новым инициативам. Модель распространения стратегии позитивных девиантов предполагает, что выявление проблем, а также выработка и реализация соответствующих решений происходят в коллективе. Инноваторы - его рядовые члены, такие же, «как все», поэтому им гораздо проще, чем стоящим над коллективом руководителям, преодолеть недоверие и сопротивление окружающих. (стр. 72)

При традиционном подходе преобразования идут сверху вниз и снаружи внутрь, а в фокусе внимания находятся недостатки, которые надо исправлять. Этот подход предполагает также, что руководство может в значительной мере прогнозировать результат и влиять на ход проекта. Результаты планируются заранее, и после принятия решения наверху оно доводится до коллектива, который воплощает его в жизнь. Метод позитивной девиации, напротив, подразумевает, что нововведения распространяются снизу вверх, изнутри наружу, основное внимание уделяется накопленному перспективному опыту и источниками энергии становятся сами инноваторы. Такая схема помогает преодолеть социальное расслоение, из-за которого коллективы часто сопротивляются новшествам. (стр. 73)

(стр. 73)

Многие проблемы крупные организации могут решить только силами собственных сотрудников. Когда инноваторы начинают искать себе подобных внутри организации, они создают ядро будущих преобразований и у них появляется возможность влиять на успех своих инициатив. (стр. 74)

Шаг 2: переформулируйте проблему. Процесс переосмысления проблемы можно разделить на три этапа. Во-первых, проанализируйте общепринятую формулировку. Во-вторых, посмотрите, нет ли исключений из правила: попытайтесь найти людей, на которых оно не распространяется. В-третьих, изложите проблему по-новому, с учетом выявленных исключений. (стр. 74)

Шаг 3: обеспечьте возможность обучения. Часто люди цепляются за свои привычки и устоявшиеся представления, даже если это противоречит их интересам. Проблемы накапливаются, поскольку путь к их решению грозит возможными потерями и другими неприятностями. Позитивные девианты, как правило, боятся, что их будут критиковать, высмеивать и даже наказывать, т.к. их нововведения могут отразиться на положении многих сотрудников. Руководители воспринимают позитивную девиацию как угрозу своему благополучию: они привыкли контролировать ситуацию и предлагать свои решения, а новшества заставляют их учиться и тем самым подрывают их авторитет. Рядовые сотрудники также опасаются, что, если они признают существование проблемы, то их заставят заниматься ею. Более того, обсуждение прогнозных показателей может существенно повлиять на ход юридических разбирательств. Если люди не будут бояться свободно говорить об острых проблемах, если все члены сообщества начнут искать инновационные решения, только тогда появится реальная возможность изменить положение. (стр. 75)

Шаг 4: конкретизируйте проблему. Следуя неписаным правилам, мы не решаемся поставить собеседника в затруднительное положение, поэтому часто говорим слишком неконкретно. Обтекаемость высказываний затуманивает суть. (стр. 76)

Правда, даже неприятная, может стать мощным конструктивным средством, но обсуждать ее нужно конкретно. Важно не только высветить проблему, но и убедительно изложить ее. (стр. 76)

Шаг 5: позаботьтесь об общественном признании. Проверка практикой и общественное признание - необходимые условия для создания действенных групп поддержки преобразований. (стр. 76)

Шаг 6: блокируйте реакцию сопротивления. В организациях реакция на преобразования может принимать разные формы - уклонения, саботажа, попыток отдельных сотрудников получить исключительный статус и т.п. Но если не насаждать решения сверху или извне, а пробудить интерес самого сообщества к инновациям, то перемены будут восприниматься как нечто естественное. Решения, выработанные коллективом, не вызывают отторжения, потому что инициаторы преобразований такие же, как все. Тонкость в том, чтобы увлечь коллектив полезными идеями, не пользуясь без нужды властными полномочиями. (стр. 78)

Переход к тактике позитивной девиации может сопровождаться сменой ролей в организации: многим экспертам и наставникам придется стать обучаемыми, а лидерам - последователями новаторов. Руководителям следует признать за коллективом право первооткрывателя. Сделать это непросто: лидер должен совершить над собой усилие и преодолеть привычные поведенческие шаблоны. (стр. 79)

Отказываясь от роли первооткрывателя, руководитель по-прежнему остается ключевой фигурой. В числе прочего он выполняет четыре важные задачи: расставляет приоритеты, распределяет ограниченные ресурсы, оказывает организационную поддержку инновационным изысканиям и обеспечивает механизмы учета, благодаря которым нововведения остаются в центре внимания и могут постоянно развиваться в нужном направлении. (стр. 79)

Из главного эксперта лидер превращается в главного попечителя, заботящегося о продвижении передового опыта. Классическая модель изменений поведения «знания-отношение-практика» предполагает, что знания человека воздействуют на его отношение к действительности, а отношение определяет его действия. Руководители, распространяющие позитивную девиацию, следуют обратной логике: «практика-отношение-знания». Позитивные девианты вырабатывают свои методы, лидер старается через практику изменить отношение сотрудников к этим методам и, соответственно, их сознание. Потому что людям проще усваивать новое мышление, занимаясь практической деятельностью, чем теоретически усваивать новые практические навыки. (стр. 79)

Если для решения проблемы уже есть действенные средства, то в первую очередь следует использовать их. Позитивные девианты не нужны и для решения интеллектуальных задач, не требующих изменения в поведении. (стр. 79)