Каким образом в этих обстоятельствах удалось не только стать прибыльным, но и увеличить свои доходы в 22 раза за десять лет? Cirque du Soleil создал абсолютно новое рыночное пространство, где конкуренции просто не было. Цирку удалось привлечь под свой шатер совершенно новую категорию зрителей, на которых раньше никто не обращал внимания, - взрослых корпоративных клиентов. Эти люди были готовы платить за билет в цирк в несколько раз больше обычной стоимости, если им обещали какое-нибудь уникальное действо. (стр. 107)

Чтобы понять природу успеха Cirque, разделим мир бизнеса на два пространства - красный и голубой океан. (стр. 107)

Красные океаны представляют все существующие сейчас отрасли - известное рыночное пространство. В красных океанах границы отрасли четко определены и не оспариваются, а правила конкуренции абсолютно ясны. Согласно этим правилам, компании пытаются превзойти друг друга, чтобы получить право удовлетворять как можно большую часть имеющегося спроса. По мере ужесточения конкуренции на таком рынке перспективы роста и получения прибыли у компании становятся все более сомнительными. Новинки превращаются в товары массового потребления, а растущая конкуренция окрашивает воды этого бизнес-океана в кроваво-красный цвет. (стр. 107)

Конкуренция на рынках не позволяет сохранять высокую экономическую эффективность. Сохранить ее можно, лишь создав голубой океан - свободное от соперников рыночное пространство. (стр. 107)

Анализ изученных компаний за несколько лет показал, что всем, кто создает новые рынки и отрасли, присущ общий способ стратегического мышления, который называют стратегией голубых океанов. Логика, лежащая в основе стратегии голубого океана, не согласуется с традиционными моделями, ориентированными на конкуренцию в существующем рыночном пространстве. Неспособность менеджеров осознать различия между стратегией красного и голубого океанов и является причиной проблем, с которыми сталкиваются компании при попытке освободиться от конкуренции. В данной статье представлена концепция стратегии голубых океанов и описаны ее характеристики, оценена прибыль и темпы роста, возникающие благодаря голубому океану, рассказано, почему в будущем бизнесу без него не обойтись. (стр. 108)

Голубые и красные океаны

Компании обладают огромным потенциалом, позволяющим создавать новые отрасли и кардинально менять существующие. Это подтверждается и теми изменениями, которые претерпела классификация отраслей. Например, если в старой системе был один сектор услуг, то в новой их стало семь, от информации до здравоохранения и социальной помощи. Учитывая, что классификационные системы создаются для стандартизации и поддержки преемственности, то такая замена одной системы на другую показывает, насколько значительным источником экономического роста является создание голубых океанов. (стр. 108)

Очевидно, что в перспективе голубые океаны станут основным источником экономического роста. Потенциал большинства признанных сегментов рынка - красных океанов - постепенно сокращается. Технологические достижения всего лишь увеличивают производительность отрасли, позволяя поставщикам создавать беспрецедентно широкий спектр товаров и услуг. И по мере того как торговые барьеры между государствами и регионами разрушаются, а информация о продуктах и ценах становится мгновенно доступна всему земному шару, специализированные рынки и монополисты-тяжеловесы будут исчезать. В то же время нет никаких значимых свидетельств роста спроса, по крайней мере, в развитых странах. Таким образом, в большинстве отраслей предложение превышает спрос. (стр. 108-109)

Такая ситуация неизбежно приводит к превращению товаров и услуг в массовый ширпотреб, к обострению ценовых войн и снижению размера прибыли. Последние исследования показывают, что крупнейшие американские бренды в самых разных категориях продуктов и услуг все больше напоминают друг друга, поэтому покупатели в своем выборе начинают руководствоваться в первую очередь ценой. В отраслях, где конкуренция зашкаливает, брендам выделиться на фоне других становится все труднее независимо от подъемов и спадов в экономике. (стр. 109)

Парадокс стратегии

К сожалению, большинство компаний смирились со своим существованием в красных океанах. Судя по данным исследования, в рамках которого изучались условия открытия 108 компаний, 86% новых предприятий были созданы для «продолжения генеральной линии». Их задача состояла в постепенном улучшении решений, предлагаемых в существующих отраслях. Хотя на долю таких предприятий приходится 62% общего дохода, они приносят только 39% общей прибыли. С другой стороны, 14% компаний, которые инвестировали в создание новых рынков и отраслей, обеспечивают 38% общих доходов и 61% (!) общей прибыли. (стр. 110)

Так почему же красные океаны продолжают доминировать? Частично это объясняется тем, что корпоративная стратегия уходит корнями в военную стратегию и до сих пор несет на себе ее отпечаток. Стратегия красного океана предполагает «противодействие» противнику и вытеснение его с поля боя на ограниченной территории. В отличие от нее, стратегия голубого океана предусматривает ведение бизнеса там, где нет конкуренции. Она ставит своей целью создание новой территории, а не передел уже существующей. Поэтому, ориентация на красный океан предполагает военный образ действий - добиться победы можно, только разбив противника на известной территории. Т.е. отрицается важнейшая особенность и преимущество бизнеса: создание новых рынков, где нет конкуренции. (стр. 110)

Конкуренция - это важный фактор. Но, сосредотачиваясь исключительно на ней, теоретики, руководители и консультанты игнорируют два важных аспекта стратегии. Первый связан с поиском и развитием рынков, где конкуренция невелика или отсутствует вовсе, - голубых океанов, а второй - с использованием и защитой голубых океанов. (стр. 112)

 Вперед, к стратегии голубого океана

Голубые океаны связаны не только с техническим прогрессом. Здесь передовая технология имеет важное, но не определяющее значение, т.к. голубые океаны есть даже в тех отраслях, где говорить о главенствующей роли технологий не приходится. (стр. 112)

Случается, известные компании создают голубые океаны в рамках своего основного бизнеса. Это позволяет предположить, что утвердившиеся на рынке компании в не меньшей степени, чем все остальные, способны формировать новые рынки. Более того, голубые океаны, созданные «старыми игроками», успешно формировались в рамках основного бизнеса таких компаний. (стр. 113)

Ни одна компания не может всегда оставаться идеальной. В одно время она может действовать великолепно, а в другое - с удивительным упорством предпринимать ошибочные шаги. Периодически любой бизнес переживает взлеты и падения. Точно так же не существует постоянно процветающей отрасли. И перспективность отрасли во многом определяется возникновением в ней голубых океанов. (стр. 114)

Наиболее приемлемая единица для анализа, позволяющего понять причины создания голубых океанов, - это стратегический шаг, т.е. набор административных действий и решений, связанных с созданием рынкообразующего бизнес-предложения. (стр. 114)

 Создание голубых океанов дает жизнь новым брендам, ценность которых сохраняется десятилетиями. (стр. 114)

 Большие бюджеты на исследования и разработку – это не основное условие для создания нового рыночного пространства. Главное - сделать верные стратегические шаги. Более того, компании, понимающие суть правильной стратегии, смогут занять хорошие позиции, которые позволят им со временем создать множество голубых океанов и надолго сохранить высокие темпы роста и прибыли. Создание голубых океанов, другими словами, - это результат стратегии и в значительной мере административных действий. (стр. 114)

Стратегия красного или голубого океана

В голубых океанах спрос создается, а не является предметом ожесточенной борьбы. Здесь есть достаточно возможностей для развития компании, причем этот путь сулит прибыль и быстрые темпы роста. (стр. 115)

 Определяющие характеристики

Создатели голубых океанов в противоположность компаниям, играющим по традиционным правилам, никогда не берут конкуренцию в качестве точки отсчета. Вместо этого они просто делают ее бессмысленной, меняя систему ценностей, как для покупателей, так и для самих себя, (Во врезке «Стратегия красного или голубого океана» сравниваются основные характеристики этих двух стратегических моделей). (стр. 115)

Возможно, самой важной особенностью стратегии голубого океана является то, что она отвергает фундаментальный принцип традиционной стратегии: между достоинствами и ценой должен существовать компромисс. Согласно этому тезису, компании могут либо предлагать пользователям более ценные для них продукты по более высокой цене, либо создавать приемлемые по своим достоинствам решения при более низкой цене. Т.е. стратегия сводится к лавированию между уникальными достоинствами и низкой ценой. Но когда речь идет о голубых океанах, факты удивляют: успешные компании предлагают продукты не только превосходные, но и более дешевые. (стр. 115)

Снижая расходы и вместе с тем становясь более привлекательной для потребителей, компания может добиться резкого увеличения ценности как для себя самой, так и для своих клиентов. Поскольку ценность для покупателя складывается из достоинств продукта и его цены, а ценность для компании - из соотношения расходов и цены, стратегия голубого океана формируется только тогда, когда все действия компании, от которых зависят достоинства продукта, цена и издержки, корректно согласованы. Это и есть общий системный подход, который превращает создание голубых океанов в стабильную стратегию, которая объединяет весь спектр функциональной и операционной деятельности фирмы. (стр. 116-117)

Отказ от компромисса между низкой стоимостью и достоинствами продукта предполагает кардинальные изменения в стратегическом мышлении. Основной принцип стратегии красного океана - структурные условия отрасли заданы изначально, и фирмы вынуждены конкурировать друг с другом в рамках этих условий - базируется на предпосылке, которую называют представлением структурализма, или детерминизмом среды. Согласно этой точке зрения, успех компании и менеджеров в большей степени зависит от экономических причин, а не от их собственных действий. В противоположность стратегии красных океанов стратегия голубых океанов исходит из того, что границы рынка и отрасли меняются под воздействием участников отрасли. Это называется представлением реконструкции. (стр. 117)

 Уникальность и низкая стоимость одновременно

Голубой океан создается в области, где действия компании благоприятно сказываются и на структуре расходов и позволяют предложить пользователям продукты с уникальными достоинствами. Экономия расходов возникает благодаря исключению и сокращению факторов, являющихся объектами конкуренции в отрасли. Ценность продукта для покупателей растет за счет использования и создания элементов, которые отрасль никогда раньше не предлагала. Со временем затраты снижаются еще больше, когда начинает действовать эффект экономии, обусловленный ростом масштабов производства. Это происходит благодаря высоким объемам продаж, которые еще больше увеличивают ценность продукта. (стр. 117)

Трудности подражания

Компании, создавшие голубые океаны, как правило, без проблем пожинают плоды такого стратегического шага лет 10-15. Причина заключается в том, что стратегия голубого океана создает значительные экономические и познавательные барьеры, не позволяющие другим повторить тот же путь. (стр. 117)

Во-первых, намного проще представить, что та или иная компания способна воспроизвести бизнес-модель создателей голубого океана, нежели действительно это сделать. Поскольку авторы голубого океана сразу привлекают огромное количество клиентов, они могут сэкономить за счет масштабов производства. Так что никому из подражателей никогда не удастся опередить их по рентабельности. (стр. 117)

Поскольку подражание первопроходцам требует, чтобы компания кардинально изменила всю систему своей деятельности, организационная политика может помешать возможному конкуренту перейти на иную бизнес-модель, определяемую стратегией голубого океана. (стр. 118)

Когнитивные барьеры могут оказаться столь же серьезными. Когда компания предлагает решение, существенно превосходящее по своим достоинствам все, что существует на рынке, она быстро приобретает стойких приверженцев и становится обладателем известного бренда. Опыт показывает, что даже самые дорогостоящие маркетинговые кампании не могут затмить славу создателей голубого океана. (стр. 118)

 Логичная модель

Вместо того чтобы попытаться победить конкурентов и отобрать долю существующего спроса у других автомобилестроителей, Ford создала голубой океан, изменив границы отрасли. (стр. 119)

Компания не только предложила массовому покупателю продукт с уникальными достоинствами, но и добилась самой низкой структуры расходов в отрасли. (стр. 120)